DFI Retail Group, thành viên của Jardine Matheson, sẽ tiếp nhận toàn bộ quyền lợi của Maxim’s Caterers trong mảng Starbucks được cấp phép tại 7 thị trường châu Á, trong đó có Việt Nam. Mạng lưới được chuyển giao có hơn 1.100 cửa hàng Starbucks. Đổi lại, Maxim’s sẽ mua lại 50% cổ phần mà DFI đang nắm giữ tại Maxim’s và trả thêm khoảng 340 triệu USD tiền mặt. Thương vụ dự kiến hoàn tất vào cuối quý I/2027, sau khi đáp ứng các điều kiện cần thiết.
Ở Việt Nam, Coffee Concepts, công ty vận hành Starbucks theo giấy phép, sẽ được đưa về DFI. Điều đáng chú ý là Jardine Matheson, tập đoàn đứng sau DFI, cũng là cổ đông lớn của THACO và REE. Vì vậy, câu chuyện Starbucks lần này không đơn thuần là chuyện một chuỗi cà phê thay đổi đơn vị sở hữu ở cấp vận hành. Nó cho thấy một tài sản bán lẻ có thể được di chuyển giữa những công ty trong cùng một hệ sinh thái lớn như thế nào.
Hồi đầu năm ngoái, một thương hiệu cà phê có tiếng khác cũng chính thức đổi chủ. Ngày 8/1/2025, Golden Gate chi hơn 243,5 tỷ đồng để mua 99,98% vốn Công ty cổ phần Thương mại Dịch vụ Trà Cà Phê Việt Nam, doanh nghiệp sở hữu The Coffee House. Thương hiệu này sau đó trở thành một công ty con của Golden Gate. Nhưng một thương vụ mua lại không lập tức biến thành câu chuyện hồi phục. Năm 2025, The Coffee House ghi nhận khoản lỗ 73,7 tỷ đồng trong phần thời gian được hợp nhất vào Golden Gate.
Hai thương vụ diễn ra theo hai logic khác nhau. Một bên là tái cấu trúc quyền sở hữu của một mạng lưới Starbucks đã có quy mô khu vực. Một bên là mua lại một thương hiệu nội địa rồi tiếp tục tái cấu trúc. Nếu đặt cạnh nhau, chúng gợi ra một câu hỏi. Trong một thị trường F&B có tới khoảng 329.200 cửa hàng, điều gì khiến một chuỗi cà phê trở thành tài sản đáng để các tập đoàn bỏ tiền mua, nhận chuyển giao hoặc đưa vào một hệ sinh thái lớn hơn?
Quán cà phê thành “tài sản chiến lược”
Nếu nhìn vào thị trường F&B bằng số lượng cửa hàng, Việt Nam vẫn là một thị trường rất lớn. Sáu tháng đầu năm 2026, doanh thu toàn ngành đạt khoảng 432.700 tỷ đồng, tăng 6,55% so với cùng kỳ năm trước. Nhưng cùng thời gian đó, số điểm bán tăng thêm gần 30.000. Kết quả là doanh thu bình quân trên mỗi cửa hàng gần như đứng yên. Khoảng 43% cơ sở được khảo sát còn ghi nhận doanh thu giảm so với cùng kỳ.
Điều đó tạo ra một nghịch lý. Thị trường lớn lên nhưng không phải cửa hàng nào cũng lớn lên cùng thị trường. Dòng tiền không biến mất, nhưng ngày càng trở nên chọn lọc. Ở phía doanh nghiệp, lợi thế vì thế ngày càng nghiêng về những thương hiệu có khả năng nhân rộng mô hình, kiểm soát chi phí, giữ khách và khai thác một mạng lưới đủ lớn.
Highlands Coffee là một ví dụ rõ rệt. Tháng 6/2026, thương hiệu này chạm mốc 1.000 cửa hàng tại Việt Nam. Địa điểm được chọn cho cột mốc ấy là số 28 Thanh Niên, Tây Hồ, Hà Nội, một mặt bằng trước đó do Laika Cafe vận hành.
Con số 1.000 không chỉ nói về tốc độ mở cửa hàng. Nó còn nói về khả năng hấp thụ mặt bằng của một chuỗi lớn. Một mặt bằng bị trả lại có thể là dấu hiệu khó khăn đối với người thuê cũ, nhưng lại trở thành cơ hội mở rộng đối với doanh nghiệp có vốn, thương hiệu và năng lực vận hành tốt hơn.
Và đấy cũng là lúc một cửa hàng bắt đầu có giá trị vượt khỏi doanh thu của chính nó. Một chuỗi lớn có thể nhìn vào một mặt bằng và tính toán lượng khách quanh khu vực, khả năng kết nối với những cửa hàng hiện hữu, hiệu quả logistics, độ nhận diện thương hiệu và thời gian hoàn vốn. Cùng một căn nhà, giá trị kinh tế đối với hai doanh nghiệp có thể hoàn toàn khác nhau.
Starbucks đang được nhìn ở một quy mô còn lớn hơn thế. Theo DFI, mảng Starbucks được cấp phép tại 7 thị trường đã tạo doanh thu gần 750 triệu USD trong năm 2025, với biên lợi nhuận hoạt động cơ bản 7%. Sau khi hoàn tất tái cấu trúc, DFI kỳ vọng mạng lưới này đóng góp khoảng 600-650 triệu USD doanh thu cho các công ty con trong giai đoạn từ tháng 4 đến tháng 12/2027 và khoảng 900 triệu USD cho cả năm 2028. DFI cũng đặt mục tiêu nâng số cửa hàng lên ít nhất 1.350 và cải thiện mật độ doanh thu trên mỗi cửa hàng.
Những con số ấy cho thấy thứ được trao đổi trong thương vụ không chỉ là quyền vận hành hơn 1.100 quán cà phê. Đó là một mạng lưới đã có doanh thu, vị trí, khách hàng, chuỗi cung ứng, dữ liệu vận hành và khả năng tiếp tục mở rộng.
F&B vì thế bắt đầu có một đặc điểm giống nhiều ngành bán lẻ khác: quy mô mạng lưới tự nó trở thành một loại tài sản.
The Coffee House lại cho thấy mặt còn lại của câu chuyện. Golden Gate bỏ ra hơn 243,5 tỷ đồng để sở hữu gần như toàn bộ doanh nghiệp, nhưng sau khi mua, thương hiệu vẫn cần thời gian để tái cấu trúc. Khoản lỗ 73,7 tỷ đồng trong năm 2025 cho thấy giá trị của một chuỗi không chỉ được tính bằng số cửa hàng hay mức độ nhận biết thương hiệu. Nó còn nằm ở khả năng biến mạng lưới ấy thành dòng tiền.
Đó là khoảng cách giữa “mua một thương hiệu” và “làm cho thương hiệu đó có giá trị”.
Cuộc chơi chuyển từ mở quán sang sở hữu năng lực
Trong nhiều năm, câu chuyện F&B Việt Nam thường được kể bằng số lượng cửa hàng mới. Một thương hiệu mở thêm bao nhiêu điểm bán, vào thành phố nào, chiếm được mặt bằng nào…
Nhưng khi thị trường đã có hàng trăm nghìn điểm bán, cuộc cạnh tranh bắt đầu chuyển sang một tầng khác. Vốn, mặt bằng và khả năng vận hành ngày càng trở thành những lợi thế quyết định.
Doanh nghiệp có tiềm lực có thể tận dụng những mặt bằng lớn, đẹp được trả lại sau các đợt thanh lọc để mở rộng. Trong khi đó, một số mô hình mới lại rời khỏi logic mặt bằng trung tâm, tìm những khu đất rộng vài trăm mét vuông ở vùng ven để có giá thuê dễ chịu hơn, không gian rộng hơn và chỗ đỗ xe thuận tiện hơn.
Một chuỗi lớn vì vậy không chỉ cạnh tranh với quán bên cạnh. Nó cạnh tranh bằng khả năng tiếp cận vốn, thương lượng mặt bằng, mua nguyên liệu với quy mô lớn, xây dựng hệ thống công nghệ, tuyển dụng và đào tạo nhân sự, rồi nhân bản một mô hình qua hàng trăm địa điểm.
Ở chiều ngược lại, những thương hiệu từng tăng trưởng nhanh nhưng chưa tạo được nền tảng lợi nhuận sẽ đứng trước một lựa chọn khó hơn: tiếp tục tự vận hành, thu hẹp mạng lưới hoặc tìm một chủ sở hữu mới có khả năng đưa thương hiệu sang giai đoạn khác.
The Coffee House đang nằm trong câu chuyện ấy. Sau khi thương vụ hoàn tất, The Coffee House tiếp tục được tái cấu trúc. Khoản lỗ trong năm đầu tiên cho thấy quá trình chuyển giao giá trị từ một thương hiệu sang một hệ thống vận hành mới không diễn ra trong một quý hay một năm.
Starbucks lại cho thấy một tầng cao hơn của quá trình này. Giao dịch DFI và Maxim’s thực chất là một cuộc tái cấu trúc tài sản trong cùng một hệ sinh thái doanh nghiệp. DFI chuyển từ vị thế sở hữu gián tiếp 50% Maxim’s sang trực tiếp kiểm soát mảng Starbucks được cấp phép, trong khi Maxim’s trở thành doanh nghiệp tập trung hơn vào danh mục nhà hàng và cửa hàng của mình. Hai bên vẫn duy trì hợp tác về mua sắm, chuỗi cung ứng, bất động sản và nền tảng số.
Điều đó đáng chú ý bởi nó cho thấy giá trị của F&B không nằm hoàn toàn trong thương hiệu trên biển hiệu. Một hệ thống cửa hàng có thể trở thành một mắt xích trong chiến lược bán lẻ, bất động sản, chuỗi cung ứng và dữ liệu của một tập đoàn lớn.
Trong mắt người tiêu dùng, sự thay đổi này có thể chưa dễ nhận ra. Một cửa hàng Starbucks vẫn có logo quen thuộc. Một cửa hàng The Coffee House vẫn bán những món quen thuộc. Nhưng phía sau quầy pha chế, cấu trúc vốn và người sở hữu tài sản có thể đã khác.
Đó có lẽ là thay đổi đáng chú ý nhất của F&B Việt Nam lúc này. Khi doanh thu toàn ngành tăng nhưng doanh thu bình quân mỗi điểm bán không tăng tương ứng, thị trường không còn đơn giản là cuộc đua xem ai mở được nhiều quán hơn. Nó dần trở thành cuộc đua xem ai sở hữu được những tài sản có khả năng tạo dòng tiền tốt hơn, ai có đủ vốn để đi qua giai đoạn tái cấu trúc và ai có một hệ thống đủ lớn để biến một cửa hàng thành một phần của cả mạng lưới.
Trong cuộc đua ấy, một quán cà phê có thể vẫn chỉ là một quán cà phê đối với người bước vào gọi một ly nước. Nhưng với người sở hữu nó, đó có thể là một vị trí bán lẻ, một tập khách hàng, một điểm dữ liệu, một mắt xích trong chuỗi cung ứng hoặc một viên gạch trong một hệ sinh thái lớn hơn.
Và đó là lúc bản đồ F&B bắt đầu được vẽ lại, không phải bằng số quán mở thêm, mà bằng dòng vốn đứng phía sau những quán ấy.
