[eMagazine] Vinamilk: 50 năm từ tự chủ đến vươn tầm

Năm 1976 - một năm sau ngày đất nước thống nhất, Vinamilk ra đời trên cơ sở tiếp quản một số nhà máy sữa tại miền Nam. Đó là một xuất phát điểm đầy thách thức. Việt Nam khi ấy gần như chưa có ngành công nghiệp chế biến sữa; nguồn nguyên liệu trong nước hạn chế, thiết bị và công nghệ thiếu thốn, trong khi thói quen sử dụng sữa chưa phổ biến.

Với bà Mai Kiều Liên, nguyên Ủy viên Trung ương Đảng, Anh hùng Lao động, Tổng Giám đốc Vinamilk - câu trả lời bắt đầu từ một lời khuyên của người cha, vốn là bác sĩ. Khi bà đang học tại Liên Xô và đứng trước cơ hội chuyển sang ngành khác, ông cho rằng một trong những vấn đề lớn của Việt Nam sau chiến tranh sẽ là tình trạng suy dinh dưỡng ở trẻ em, trong đó sữa có thể đóng góp một phần quan trọng.

Bà quyết định gắn bó với ngành chế biến sữa, trở về Việt Nam năm 1976 và bắt đầu làm kỹ sư tại nhà máy. Hành trình nghề nghiệp sau đó gần như song hành với hành trình phát triển của Vinamilk và những chuyển động lớn của nền kinh tế đất nước.

Nhìn lại 50 năm, bà Mai Kiều Liên đúc kết: “Vinamilk đã được sinh ra bởi đất nước Việt Nam, được nuôi dưỡng bởi con người Việt Nam.” Câu nói ấy cũng phần nào lý giải cách doanh nghiệp nhìn nhận trách nhiệm của mình trong suốt nửa thế kỷ.

Trước khi công cuộc Đổi mới chính thức được khởi xướng năm 1986, những chuyển động tìm đường cho sản xuất đã xuất hiện từ thực tiễn. Đầu thập niên 1980, cơ chế kế hoạch A, B, C mở ra những khoảng tự chủ đầu tiên cho doanh nghiệp.

Với Vinamilk, bài toán khi ấy rất cụ thể: công suất nhà máy lớn hơn nhiều so với lượng nguyên liệu được phân bổ. Có thời điểm máy móc thiếu việc, người lao động phải xoay xở sản xuất thêm nhiều sản phẩm để duy trì hoạt động và giữ đội ngũ kỹ thuật. Khi quyền tự chủ được mở rộng, bài toán tiếp tục đặt ra là sử dụng nguồn lực như thế nào để tạo sức bật dài hạn.

Trong hồi ức về những năm đầu Đổi mới, bà Mai Kiều Liên nhấn mạnh một quyết định có ảnh hưởng quan trọng đến Vinamilk: thay vì chia nhỏ các nhà máy thành những đơn vị hạch toán độc lập, doanh nghiệp lựa chọn tập trung nguồn lực.

Theo cách ví von của bà, nguồn vốn lúc ấy giống như một chiếc cốc. Nếu đập thành nhiều mảnh rồi chia đều, sẽ khó tạo ra nguồn lực đủ lớn; nếu tập trung đầu tư, tạo lợi nhuận rồi tiếp tục tái đầu tư, tốc độ phát triển sẽ khác.

Từ đó hình thành một chu trình: nguồn lực của những nhà máy đang hoạt động được dùng để phục hồi hoặc xây dựng nhà máy mới; năng lực sản xuất mới tạo ra nguồn lực để tiếp tục đầu tư. Trong một nền kinh tế còn thiếu vốn, ngoại tệ và công nghệ, lựa chọn tập trung thay vì dàn trải trở thành nguyên tắc quan trọng. Với Vinamilk, đổi mới không chỉ là sự thay đổi của cơ chế quản lý. Đó còn là khả năng sử dụng quyền tự chủ để tự quyết định tương lai doanh nghiệp.

Đầu những năm 1990, cùng với làn sóng đầu tư nước ngoài vào Việt Nam, liên doanh trở thành lựa chọn hấp dẫn đối với nhiều doanh nghiệp. Vinamilk cũng đứng trước những đề nghị hợp tác. Vốn, công nghệ, năng lực quản lý và khả năng tiếp cận hệ thống quốc tế là những lợi ích rõ ràng. Tuy nhiên, đi cùng với đó có thể là yêu cầu của đối tác nước ngoài nắm quyền chi phối doanh nghiệp. Vinamilk đã lựa chọn không liên doanh. Điều doanh nghiệp muốn giữ không chỉ là tỷ lệ sở hữu, mà quan trọng hơn là quyền quyết định đối với một ngành mà họ tin Việt Nam cần từng bước làm chủ.

Đây là lựa chọn khó hơn, bởi doanh nghiệp phải tự tìm vốn, học công nghệ, xây dựng thị trường và chịu trách nhiệm trước những quyết định của mình. Nhưng chính lựa chọn ấy tạo điều kiện để Vinamilk từng bước hình thành năng lực độc lập, từ sản xuất, quản trị, phát triển sản phẩm đến xây dựng thương hiệu.

Đến năm 1989, sau nhiều năm phục hồi nhà máy, Vinamilk đưa ra sản phẩm sữa bột trẻ em sản xuất trong nước trên một dây chuyền hoàn chỉnh. Với một đất nước khi đó gần như chưa có ngành công nghiệp chế biến sữa, việc làm chủ công nghệ mang ý nghĩa vượt ra ngoài một sản phẩm, trở thành dấu mốc về năng lực sản xuất trong nước.

Làm chủ nhà máy vẫn chưa đủ nếu nguyên liệu tiếp tục phụ thuộc bên ngoài. Đầu những năm 1990, Vinamilk bắt đầu “Cách mạng trắng”. Điểm khởi đầu không phải những trang trại quy mô lớn như hiện nay, mà là các hộ nông dân nuôi vài con bò quanh TP. Hồ Chí Minh. Doanh nghiệp tổ chức thu mua, ký hợp đồng bao tiêu và từng bước hình thành hệ thống thu mua sữa tươi.

Tư duy quan trọng được xác lập: muốn phát triển chăn nuôi, người nông dân phải nhìn thấy đầu ra. Khi sữa được thu mua ổn định, người chăn nuôi có cơ sở đầu tư đàn bò, nâng cao chất lượng và gắn bó với nghề.

Từ những hộ chăn nuôi nhỏ lẻ, chuỗi liên kết giữa doanh nghiệp và nông dân từng bước hình thành. Sau đó, Vinamilk tiếp tục đầu tư hệ thống trang trại nhằm chủ động nguồn nguyên liệu và nâng cao năng suất.

Theo chia sẻ của bà Mai Kiều Liên, hệ thống hiện có 13 trang trại trong nước với hơn 40.000 con bò. Tính cả nguồn cung từ nông dân liên kết và các trang trại, lượng sữa tươi có thể đạt khoảng 1,1 triệu lít mỗi ngày.

Từ chỗ nguyên liệu sữa gần như phụ thuộc hoàn toàn vào nhập khẩu, một phần quan trọng của chuỗi giá trị đã được hình thành tại Việt Nam.“Cách mạng trắng”, vì vậy, không đơn thuần là câu chuyện nuôi bò. Đó là quá trình xây dựng nền tảng sản xuất từ nguyên liệu, chế biến đến thị trường, đồng thời tạo sinh kế và ổn định đầu ra cho người chăn nuôi.

Trong câu chuyện về Vinamilk, bà Mai Kiều Liên nhiều lần nhấn mạnh một nguyên tắc: “Thực phẩm đi vào cơ thể người là không có cơ hội sửa sai.” Với doanh nghiệp thực phẩm, chất lượng vì thế không chỉ là tiêu chuẩn kỹ thuật mà còn là trách nhiệm và đạo đức nghề nghiệp.

Thị trường sữa trải rộng từ trẻ sơ sinh đến người cao tuổi, trong khi khả năng chi trả của các gia đình rất khác nhau. Vinamilk lựa chọn phát triển nhiều phân khúc giá nhưng giữ yêu cầu về chất lượng dinh dưỡng.

Trong những thời điểm chi phí đầu vào biến động, bài toán giá bán càng trở nên khó khăn. Nhưng phía sau mỗi quyết định về giá là khả năng tiếp cận dinh dưỡng của hàng triệu gia đình. Do đó, doanh nghiệp không thể chỉ nhìn vào lợi nhuận mà phải cân nhắc sản phẩm đang phục vụ ai.

Một nguyên tắc khác cũng được bà Mai Kiều Liên nhắc đến: nếu sản phẩm bản thân mình không muốn sử dụng, không muốn cho con hay cha mẹ mình dùng, thì không làm cho người tiêu dùng. Những nguyên tắc tưởng như giản dị ấy trở thành một phần văn hóa doanh nghiệp: tăng trưởng phải đi cùng trách nhiệm. Đây cũng là cách Vinamilk nhìn nhận hai chữ “phụng sự” sau 50 năm phát triển.

Nếu đặt hai đầu hành trình cạnh nhau, khoảng cách là rất lớn. Một bên là Việt Nam những năm sau chiến tranh, khi ngành chế biến sữa gần như chưa hình thành, nguyên liệu phụ thuộc nhập khẩu và khả năng tiếp cận sữa của người dân còn hạn chế - Bên kia là Vinamilk năm 2026.

Quan trọng hơn, từ một doanh nghiệp phải sử dụng ngoại tệ để nhập khẩu phần lớn nguyên liệu và thiết bị, Vinamilk đã trở thành doanh nghiệp xuất siêu. Nhưng ý nghĩa lớn hơn của hành trình không nằm ở một thứ hạng hay một con số định giá. Đó là việc một doanh nghiệp Việt Nam trong lĩnh vực mà đất nước gần như không có lợi thế ban đầu đã từng bước tạo ra lợi thế cho chính mình bằng công nghệ, nguồn nguyên liệu, năng lực quản trị, thị trường và thương hiệu.

Đó cũng là một lát cắt của 40 năm Đổi mới. Quyền tự chủ mở ra cơ hội, nhưng cơ hội chỉ trở thành năng lực khi doanh nghiệp dám lựa chọn, dám chịu trách nhiệm và đủ kiên trì theo đuổi lựa chọn ấy trong nhiều thập kỷ.

Năm 2026, Vinamilk bước qua tuổi 50. Nửa thế kỷ của doanh nghiệp đi qua gần như toàn bộ hành trình phát triển của Việt Nam kể từ ngày thống nhất: những năm tháng thiếu thốn sau chiến tranh, những tìm tòi trước Đổi mới, thời kỳ mở cửa, hội nhập và hôm nay là khát vọng bước vào một giai đoạn phát triển mới “Kỷ nguyên vươn mình của dân tộc”.

Nhìn lại Vinamilk cũng có thể thấy một phần hành trình của doanh nghiệp Việt Nam: từ sản xuất theo kế hoạch đến tự chủ; từ thiếu vốn và công nghệ đến đầu tư những nhà máy hiện đại; từ phụ thuộc nguyên liệu đến xây dựng chuỗi cung ứng; từ đáp ứng nhu cầu trong nước đến xuất khẩu; từ một doanh nghiệp đến một thương hiệu được nhận diện trên thị trường quốc tế.

Nhưng điều dường như không thay đổi là điểm xuất phát của mọi lựa chọn: con người.

Năm mươi năm trước, câu hỏi đặt ra là làm thế nào để trẻ em Việt Nam có thêm nguồn dinh dưỡng, để người Việt có thể tự sản xuất những sản phẩm phục vụ chính mình. Năm mươi năm sau, khi đã có mặt trên bản đồ ngành sữa thế giới, câu hỏi cho chặng đường tiếp theo vẫn là làm thế nào để đóng góp lâu dài hơn cho sức khỏe cộng đồng, cho một môi trường bền vững hơn và cho vị thế của thương hiệu Việt Nam.